离目标更近一点,LY公司薪酬管理问题探析与对策

来源:http://www.020tL.com 作者:云顶集团官方网站 人气:144 发布时间:2019-09-17
摘要:薪酬这个模块是中国劳动法相关法律法规中内容最完整的一个模块,在工资总额管理、工资发放标准、发放周期、最低工资标准、个人所得税、社会保险、住房公积金等方面,均有国家

薪酬这个模块是中国劳动法相关法律法规中内容最完整的一个模块,在工资总额管理、工资发放标准、发放周期、最低工资标准、个人所得税、社会保险、住房公积金等方面,均有国家和地区相关法律的指导。

  既然目标已经确定,计划也已制定,那就要践行起来啊!所以,以下10本书,新的一年必须要完成的。努力沉淀沉淀。优秀的人跟优秀的人在一起。荷跟七。周鱼跟张晓晗。陈亚豪也会跟同样优秀的人。努力。成为那个优秀的人。

随着互联网+的不断发展,越来越多的人参与到创业的大潮之中。这对于那些老企业和刚刚创业的新企业来说如何吸引到合适的人才,成为了发展过程中的难点。对于大部分的就业人员来说,他们最关注,也最直接的问题就是薪酬,所以一个好的薪酬管理制度能够为企业的人才招聘加分。直白的说,人之所以会去工作就是为了赚钱,所以薪酬是人才的关注点,从这个方面出发,能够更加直接的吸引到人才。对于创业公司来讲,人才决定生死,因此做好创业公司薪酬管理显得尤为关键。

           薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的酬劳或回报。现在理论界研究和关注较多的是总体薪酬,总体薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性报酬,还包括为员工创造的良好工作环境及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济心理效用。具体构成见图1所示:

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  以下10本书转自微信公众号:人力资源分享汇丨hrgogogo。

那么要如何做好创业公司的薪酬管理呢?

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可以说,薪酬管理是严格受法律规范限制的;同时,薪酬又具有很强的灵活性,可以作为员工激励的重要手段;其中,薪酬的策略、薪酬的结构、薪酬的标准、薪酬的发放等可以有无数种组合形式。即要保证激励性,也要保证成本的可控性,薪酬管理决不是只要依法就能做好的,还需要适应环境、企业、员工的不同需求。


首先,对于企业来说,薪酬不仅仅是只是工资,还包含有其他的方面。一个好的薪酬体系,是由直接货币、间接货币、工作激励、环境激励和薪酬管理制度构成的,包括工资、奖金、津贴、补贴、保险和福利,以及工作的晋升、表扬重视和心里激励等等。

1.1.2薪酬管理的核心内容

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《上承战略,下接人才》

要做好中小企业薪酬管理首先是要确定好企业的薪酬体系:

薪酬管理是企业在国家宏观政策的允许范围内,制定、实施薪酬制度的企业微观管理活动过程,包括对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整。薪酬管理的主要内容包括以下四个方面:第一,薪酬总额的管理:薪酬总额的管理不仅包括薪酬总额的计划与控制,还包括薪酬总额调整的计划与控制。第二,薪酬水平的管理:薪酬水平的管理包括两个层面,一是与市场平均水平相比企业整体薪酬水平的管理,二是企业内部各类员工的薪酬水平管理。第三,薪酬制度的管理:包括薪酬结构管理和薪酬支付形式管理,前者是指确定不同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所占的比例。后者是指确定薪酬计算的基础,是按照劳动时间还是按照生产额(量)、销售额(量)计算。第四,薪酬的日常管理:薪酬的日常管理工作具体包括开展薪酬调查,统计分析调查结果,制定薪酬计划,适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整等。

通常把企业薪酬工作分为以下三类:

HR不是“夹心饼”

⑴ 确定薪酬策略,依据企业的发展战略,制定薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构和薪酬制度等;

1.2薪酬管理的流程

第一类:薪酬策略,包括决定采用哪种薪酬政策,制定公司中长期薪酬战略,研究薪酬与战略以及企业管理模式的衔接问题;

虽然我们觉得HR是不好做的“夹心饼”,但这本书却写出了“夹心饼”的巨大作用:连接企业和人才。

⑵ 岗位定位,运用工作分析与岗位评估结果确定企业各岗位的等级;

薪酬管理一般由七个环节组成,如图2所示。但薪酬管理工作并不一定要经过图中每一个环节。企业可以根据自身的实际情况进行合理地增删某些环节。

第二类:薪酬体系建设,这是一个技术层面的工作,包括建立薪酬管理体系、

1、通过对人力资源管理各个业务模块的介绍,彰显人力资源管理的重要性;

⑶ 薪酬定位,调查行业进几年来员工薪资水平和同类企业当前员工收入水平,明确企业薪酬水平在市场或行业中的相对位置,从职位、技术、能力、绩效哪方面确定薪酬水平更具竞争优势,通过分析对比进行薪酬定位(设计企业薪酬曲线);

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管理制度、不同岗位的薪酬结构、不同单位的薪酬管理方式等;

2、指出人力资源总监未来发展的成功之道,说明人力资源总监如何走进业务和员工,如何掌握“道”“法”“术”“器”成为智慧之人;

⑷ 确定薪酬结构,有“对岗不对人”的岗位薪酬结构、以“技能、能力、经验”为基础的任职者薪酬结构、员工绩效和企业绩效相联系的绩效薪酬结构,还有岗位技能工资结构、薪点工资结构、宽带工资结构等,可根据企业管理需要选择,划分薪酬结构内部各类薪资项目所占比例和分配原则;

                                                                 图2薪酬管理流程图

第三类:薪酬管理工作,也就是完成日常的薪酬管理工作。

3、融战略、文化、技术等诸多关键内容于一体,有助于人力资源管理者树立职业目标。

⑸ 搭建薪酬等级架构,依据所确定薪酬结构,结合企业和市场薪酬水平,依托企业发展战略目标,设计薪酬等级构架,岗位和薪酬等级相匹配,测算工资总额互动范围,明确企业薪酬水平;

1.3薪酬管理的主要目标

这三者之间相辅相成。想要做好薪酬工作,会策略不懂技术和实施,做出的策略就会脱离实际;懂技术不懂策略或实施,搭建的体系会空有外表而毫无作用;懂实施不懂策略和体系,工作起来容易忙碌但没有效率。

总之,看完你会增加对这个职业的信心。

⑹ 设计薪酬管理制度,推动薪酬体系有效运行;

薪酬管理是企业人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工的切身利益相关,与企业保持竞争优势有很大的关系。薪酬管理的目标是建立企业公开、公正、公平、有内部激励性和外部竞争性的薪酬制度,具体来说要做到以下四方面的要求。第一,对内要保证公平性:包括薪酬制度本身的公平性以及薪酬管理程序的公平性;第二,对外要保持竞争性:能够吸引和留住公司所需的高级管理人员、专业技术人员和优秀的员工;第三,对员工要具有激励性:要能够充分调动员工的工作积极性和创造力,激励全体员工努力工作;第四,有利于企业进行成本控制:能够通过使企业长期价值增值而使员工个人的薪酬效用增加。

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⑺ 实施薪酬体系,在实施前要通过职代会等形式与员工充分沟通,了解员工的想法和建议,实施中定期间调查员工对薪酬的满意度,根据内、外环境变化适时调整和优化薪酬体系。

公司薪管理现状调查的问题分析

由于薪酬问题的日益复杂性和极端重要性,每个企业家、管理者、劳动者都有必要了解现代企业管理中运用薪酬管理的。对于有志于从事人力资源管理工作的人来说,不了解薪酬工作,在专业上就存在先天的短板;不了解薪酬管理工作,薪酬工作也就难以做实、做好。

《合伙人制度》

其次,确定企业的薪酬体系之后,就是实施问题了。随着互联网的发展,办公无纸化的发展,企业薪酬管理体系的精确使得其需要借助工具来完成,即薪酬管理系统的实施。一般企业的薪酬管理系统很少会单独区分开来,大多是将其作为HR管理系统的一个功能之一,因为薪酬管理的实施需要涉及到人、绩效福利等各个方面,因此需要与HR管理系统的其他功能相结合。所以只要选择一个合适的HR管理系统就可以了。

公司概况与了解

激励核心人才,他们都在学

针对于中小企业,尤其是初创公司,人数较少,定制专业薪酬管理系统成本太高,那么针对于这种情况,我们该怎么办呢?

LY公司始建于2012年,是一家主要从事照明灯具、手电筒、榨汁机集研发制造及销售一体的中小型民营高科技企业,注册资本1000万港币。公司现有员工210人,其中有管理人员18人,研发技术人员占9人。公司优秀的营销及市场能力支撑着LY飞速发展,16年公司年产值达1.2亿元。公司以部门负责人为关键职能,采用典型的扁平化职能组织架构,如图3所示:

如果你来过我们《合伙人制度工具箱》这门公开课,你应该会知道这本书,书的作者就是我们HRGO的主讲讲师。

首先是便携,不需要专业的软件和硬件配置,这样可以大大控制成本。

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本书综合应用了投行、财务、税务、法律、HR相关知识,全面深入地对合伙人制度进行了分析。如何选择合伙人、如何出资、如何估值、如何分钱、如何退出,这本书提供了大量的实操方案,旨在让读者能够拿来即用。

其次就是安全,要保证员工商业信息的完整性,独立性,既要防止被窃取,又要有备份,无丢失。

                                                                   图3LY公司组织构架图


最后就是高效,能够提升HR工作效率,减少HR重复工作,让薪酬管理不再是体力活。

像许多的民营企业一样,公司在发展的前期比较关注市场的拓展及维护,而在内部管理方面比较欠缺。五年多发展以来,还有形成一套规范、科学完善的管理体系。如今,国内加工行业成本的上升,公司正面临着残酷的考验,一套科学完善的薪酬管理体系对企业发展显得非常重要

《招聘管理从入门到精通》

关于以上三点,「薪人薪事」做的非常漂亮,它致力于成为中小企业的薪酬专员。能够让HR在线上轻松进行:员工信息管理,工资自动计算发放,工资条发放,工资表生成。

2.2调研方法与过程说明

招聘不是“打打电话”

为什么说「薪人薪事」是便携的工具?

本次调研笔者在LY以咨询师角色辅导企业的角色完成的,调研主要采用了资料收集、调查与内部访谈的方法,结合观察与记录分析等相关方法的运用,获得了比较全面的资料,潜入式调研与该公司的干部有深入了解,为薪酬现状的分析奠定了坚实的基础。

招聘从来不是简单的事情,能不能招聘到优秀的人才,直接关乎企业的成败。

无需安装软硬件,完全系统操作,轻松管理信息、配置薪酬、接入考勤。实现自动化的工资计算和发放。

2.2.1资料收集

这本书层层递进,详细藐视了HR招聘工作的三个阶段:

为什么说「薪人薪事」能提供最安全的服务?

在对公司薪酬管理信息收集的基础上,对公司相关信息进行了调查和了解。指集和查阅了2016年度相关文件和资料,包涵人力资源管理制度、企业组织、晋升办法、调薪标准等。

1、入门:从招聘准备到新员工入职、转正工作;

多硬盘多实例实时备份,信息绝不丢失,全程SSL加密多重验证,隐私绝不泄露,独有自我检测入侵防护,安全绝对保障。

2.2.2问卷调查

2、提升:招聘流程和制度、招聘计划管理、招聘进度控制技巧;

为什么说「薪人薪事」是最高效的办公帮手?

主要根据“人力资源指数”调查问题,“人力资源指数”是国际上用于衡量企业人力资源管理状况的一种科学工具。本次调查采取全员参与,共发放调查问卷210份,回收198份,135份全面具有一定的说明性以及参考性。

3、精通:企业招聘战略、人才资源规划、人才技术评估、招聘体系优化、招聘趋势把关。

解放薪酬HR70%的低价值工作,将精力投入到更有价值的人力资源效能提升中去。

2.2.3内部访谈


(本文为原创文章,转载必须注明:来源薪人薪事

根据公司的组织架构情况,选取不同层级,不同部门的员工进行访谈。访谈对象主要包括总经理、各部门负责人及各职位代表员工近近50人。在访谈过程中,被采访人员能够实事求是地表达自己对于现行薪酬体系的态度、看法、提供了大量有效信息。

《薪酬管理从入门到精通》

LY公司薪酬管理现状和主要问题分析

薪酬不仅仅是“发工资”

薪酬的实质是一种交易或者说一种交换,反映了企业与员工的交易关系,是企业吸引、激励以及留住所需人才并获得成功的重要手段,薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。根据调查分析,本文认为YZNS公司的薪酬管理具有一些优点,也存在许多不足,优缺点分析见表1:

薪酬在人力资源管理中是一个非常重要的基础模块,从企业成立的第一天起就会涉及。它既是一个理论性、专业性非常强的模块,又是一个实操性、执行性非常强的模块。

表1薪酬管理优缺点一览表

而本书却能够兼顾这两个方面,既有实操的指南,又有理论的引导。整体的内容分为三个部分,或说三个层次,分别为不同层面的从业人员或不同深度的学习者提供循序渐进的内容,第一部分适用于初级从业者或学习者,几乎全部是实操的内容;第二部分适用于中级从业者或学习者,一半实操一半理论;第三部分适用于高级从业者或学习者,以理论为主。

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具体来说公司薪酬管理存在以下几方面的问题:

《绩效管理从入门到精通》

3.1薪酬缺乏激励性

绩效绝不是“扣工资”

通过调研发现,LY的人力资源指数为3.05,低于目前中小型民营企业的平均值3.31,企业的人力资源管理状况相对落后,薪酬满意度最高的为管理人员,最不满意的为一线员工,制造型企业主要由一线员工提升生产力,薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励不强。

绩效不是扣工资的工具,也不是打分和填表游戏,如何发掘组织和人才的大价值,达成企业的战略目标,是绩效管理工作的核心诉求。

从上表可以看出,薪酬满意度最高的为高层管理人员,其次为一般管理人员,最不满意的是一线员工,此外技术员工的薪酬满意度也比较低。公司薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励性不强,调查结果如表2所示:

这本书以绩效管理的岗位职责和能力要求为主线,结合企业在绩效管理场景中的各类实战方法,从绩效专员、绩效经理和HRD的职业能力要求出发,层层递进,系统阐述了企业绩效管理全面解决方案。

表3薪酬的激励性调查


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《员工管理从入门到精通》

从表3可以看出,仅有12.59%的员工认为现行制度具有激励性,而高达57.77%的员工认为激励性不足。根据弗鲁姆的期望理论,如果员工不能预期其行动有助于达到某种目标就不会被充分激励起来,就不会采取行动以达到这一预期目标。激励力量(M)=效价(V)×期望值(E)。期望值(E)不够,员工认为采取某种行为也无法或者很难实现目标。就算效价(V)再高,激励力量也是很弱的。由于薪酬制度不具有较强的激励性,公司就无法有效地调动员工的积极性,也无法吸引更多的优秀人才,更难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力,不利于培养员工的归属感。

员工管理不是“打杂的”

薪酬满意度不高、激励性不强是导致员工流失的一个主要原因,调查结果统计情况见表3。

企业经营包括外部的客户和市场经营,也包括内部的技术、产品和服务经营,但是归根结蒂是对员工的经营,因为所有的工作都需要员工来完成。

表3员工离职与薪酬管理的关联调查

这本书介绍了入职管理、劳动合同管理、档案管理、考勤休假管理、福利管理等事务性工作;也介绍了沟通管理、职业生涯规划、人才梯队建设、中长期激励管理、制度建设管理以及和谐劳动关系管理,这部分更贴近并支持企业战略落地的高层次员工管理技能。

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3.2薪酬缺乏科学性

《企业人力资源全程法律顾问》

员工普遍反映薪酬难以体现自身价值,与绩效缺乏必然联系,虽然公司实行了绩效考核制度,采用360测评方法,整个考核决定权在领导,一直流于形式。比如人为因素太大,考核主要侧重态度与观念,缺乏指标与业绩考核,没有以业绩作为牵引所以整体实施效果不是很好,也难免出现“走过场”的现象。此外,由于没有进行广泛的宣传,除了部门负责人外,许多员工对绩效考核的内容并不清楚,由于绩效只停留在心态考核,没有把战略以指标形式分解到各部门,员工无法承担考核指标,领导也没有做绩效考核,考核结果也没有运用到激励中,这对于想通过自己努力提升业绩,以获取更多上升机会的员工是极其不利。

不懂法律的HR不是好HR

3.3薪酬缺乏全面型

不懂法律的HR,对于企业来说就是一种“用工风险”。

广义的薪酬还包括非经济报酬部分,任何一个企业都应该充分认识到非经济报酬的存在并充分发挥其作用。LY公司忽视非经济报酬主要表现在:员工的工作大都不具有挑战性,一般从事的都是较为机械的工作,对于知识型员工管理不以结果为导向,主要看平时表现;员工培训机会会,公司投入管理成本低,没有充分认识到人力资本投资对公司发展的重要性;员工发展的渠道窄,导致员工没有职业规划,尤其是知识型员工对于自身的发展缺乏明确的方向,直接后果是员工对未来迷茫。

这本书结合典型诉讼案例,从劳动关系建立、劳动关系异动直至劳动关系解除的各个阶段进行剖析,将HR日常工作中容易发生问题的部分,包括“调岗调薪”、“劳动关系解除”、“工伤”、“女职工三期”、“医疗期”、“劳务”员工关系进行梳理,通过几个层面详细阐述了HR管理者规避用工风险的对策,以期能协助企业主、HR或者其他人事管理相关人士从困惑中解放出来。

3.4薪酬缺乏公平性


3.4.1结果不公平

《新设计工作》

很多员工认为获得的回报少于付出,在关于付出与回报之间的关系的调查中,统计结果如表5所示:

不是传统的“胡萝卜加大棒”

表5员工认为自身付出与所获回报的关系调查

难道只有胡萝卜加大棒和奖励才能调动员工的动 力和创造力吗?其实还有第三种选择。

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《重新设计工作》作者杰森·福克斯作为激励策略与设计专家,介绍了如何借鉴游戏激励机制,运用游戏化思维来重新设计工作,进而唤醒员工的活力与创造力,进一步推动企业走向卓越。

从表5可以看出,30.4%的员工认为自身的回报小于付出,表明公司的薪酬管理确实存在不合理之处。根据亚当斯的公平理论,人们更关心的不是他们实际得到的绝对报酬,而是与他人比较的相对报酬。人们在衡量自己的薪酬回报与自身付出之间的关系时,也不是只关注自身的水平,很多员工在进行横向比较,即将自己的付出回报率与同水平员工比较时,觉得存在着部门分配不均,薪酬差距过大的现象。

临危受命的变革引导与推动者,可以通过书中介 绍的激励策略,发现组织中的另类与忍者,充分调动 他们的活力、智力与创造力,在知识经济时代取得非 凡的业绩。

3.4.2薪酬制度不合理不公平


现代企业研究发现,制度的公平性也影响员工对组织的承诺、对上级的信心和员工离职的意图,LY公司忽视了对薪酬界定的制度公平性的关注。公司认为只要使员工得到的薪酬与工作价值相当,或与对企业的贡献相当,薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要,因此公司选择了黑箱操作的薪酬框架,而忽视了程序的公开。

《一个HRD的真实一年》

5.薪酬激励性偏弱,业务牵引不足

放心,这不是一个背锅的故事

LY公司的薪酬计时员工的生产类奖金项目偏少,没有充分调动员工的积极性,月薪员工的绩效奖金有设计但没有标准,缺乏重要生产与交付项目的奖金设计。

这本书中,仍会讲述几个外资企业人力资源管理的故事,你当这些故事是开阔眼界也好,是触类旁通也罢,有自己的模式,并不代表不开放。

5.薪酬架构不科学,薪酬计算不合理

职场,有时候确实像极了“九层妖塔”,里面有陷阱、有恐怖,也有美丽、迷人的景象,作者将自己多年来的经历和经验写进书里,希望向读者展现一个人力资源总监真实的探险之旅。有小说情节的跌宕起伏,刀光剑影;有散文的清新隽永,意味悠长;有议论文的观点犀利,论证严密。

LY公司的薪酬虽然设计了职务津贴、伙食补贴、住房津贴等项目,但因为没有明确的设计与操作标准,造成本相同职位的员工在津贴数额上差异明显,工资、奖金、福利的定义与分类不明晰。


LY公司薪酬管理问题的主要原因分析

《管理会计那点事儿》

通过上述,公司现有薪酬管理存在一些问题,究其原因,主要包括以下几点:

不是让你转行,但你要懂财务

4.1历史原因

懂财务的HR,更有竞争力,不是为了转行财务,而是能够了解会计数字背后的含义,为管理决策做支撑。

LY公司是一家中小型民营企业,企业主具有绝对的控制权,决定着公司的发展战略和主要工作。长期以来,老板处于独权决策角色,个人意识程度高。在创业阶段,老板充当业务员角色,懂经营,企业初期规模小,员工数量不多,结构简单,薪酬单一,企业家可以有效地监控企业运作,对于员工的薪酬凭感觉发放也合情合理。但随着企业的不断发展与扩大,企业主己无法监控一切,只懂经营不懂管理,习惯使用的老方法很难保证科学生。在实际工作中,员工的薪酬主要老板控制,当员工提出离职或向老板表功的时候才会有加薪的机会,变成会哭的孩子有奶吃,在监控不全到信息不完整导致薪酬管理有很大的随意性,薪酬体系变成一纸空文,很难有效加以实施。

这本书用故事化的语言表述,将高深的管理会计通俗化,使读者真正理解管理会计的内涵。并从案例的研究与总结中,对管理会计理论体系进行创新性的分析,提炼出管理会计体系建设的方法和步骤,使读者能轻松学习和理解管理会计实践中的应用技巧。

4.2组织管理原因


组织管理的重要性是在企业不断发展过程中逐步被发现并引起重视的,至今还没有形成标准化的、顺应公司发展要求的科学管理体系。公司的管理制度不健全,某些应该书面化的规章制度没有进行书面化,而是以历史习惯将制度进行了默认,或者随意的由老板说了算。公司已经意识到了组织管理的重要性以及自身在这方面存在的问题,也已经在着手做了一些工作,但离应该达到的效果还存在一定的差距。在薪酬管理方面同样如此,虽然公司制定了薪酬制度,但与薪酬制度相关的配套管理制度并没有得到制定或完善,岗位说明书不完全,绩效考评方法存在问题等,此外考评工作人为因素影响较大,使员工总体薪酬中的绩效薪酬部分很难体现科学性与公平性。

  少看小说。把更多的时间精力多花点在自我提升上。需要学习的还有好多。给自己两年的时间,目标是人力资源经理。一步一步的向前。每一步都踏实,陈恳而有毅力。活成自己期待的样子,指日可待。(图片来源于微博)

4.3企业家观念原因

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4.3.1薪酬管理缺乏人力资本观念

LY公司领导者把人力资源管理等同于人事管理,把薪酬管理简单得等同于工资发放,把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门,将员工看成是一种管理对象,而不是作为一种资源去加以开发利用。他们没有意识到人力资源是LY公司的第一重要资源,特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源即企业的核心技术员工,对这些员工进行人力资本的投资会产生很高的收益,会提高公司的运营效率,从而提高公司的竞争力。

4.3.2忽视非经济报酬的作用

在非经济报酬方面,LY公司的领导者也没有转变转念,有时甚至意识不到非经济报酬也是薪酬的一部分。虽然LY公司的管理非常人性化,非常注重情感的交流,但是由于传统观念的束缚,企业对员工的激励过程中往往忽视了精神激励,片面地认为只要能够提供足够的物质待遇就能吸引员工,留住员工。很显然,经济型激励过于偏激,对于高自我实现的员工来说几乎没有任何吸引力,这也是造成了公司管理人员频频跳槽的主要原因之一。公司在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上显得有些匮乏,缺乏多通道生涯发展的计划。

4.3.3宣传教育原因

公司缺乏薪酬制度的宣传和对员工的教育工作,使很多员工认为本企业的薪酬水平不及其它同类企业,也就是缺乏对外的竞争性。事实上,LY公司的薪酬水平并非低于而是高于同类型企业,特别是在当地,该公司的薪酬水平是很有竞争力的,员工之所以产生误解主要是由于公司忽略了宣传教育工作。

LY公司优化薪酬管理的对策探讨

通过上述分析,LY公司在薪酬管理存在严重的问题,这些问题严重制约了企业的进一步发展,为了解决这些问题,提高企业的管理水平和管理效果,笔者认为应该加强以下几方面的工作。

激励要避免激励空挡现象,马斯洛的五个层次需求体系理论告诉我们,在设计薪酬制度时应针对不同岗位的员工给予不同层次的激励,才能满足到员工的需求。

对于一线员工而言,由于其低层次需求更加强烈,应该主要以金钱激励为主,满足其基本的生活开支,当然,也应辅以一定的精神激励,使得员工能够安心在企业工作,培养其忠于企业,为企业奉献的精神。

对于管理人员来说,由于其大多为知识型员工,故应该在一定的物质激励基础上,更多地为员工提供提升工作能力的机会,满足其自我实现需要。一方面,可以通过提升其技能水平来提高企业的整体的绩效,并且可以在这个过程中为企业关键岗位物色合适的继任人;另一方面,在培养员工能力提高的同时,也要辅以较高水平的报酬,防止为她人做嫁衣裳,留住这些可用之才,为己所用。

对于技术人员而言,由于其成就需要特别强烈,公司可以通过培训满足其技术提升的需要,可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性,可以明确其关键地位使得其地位相对较高。

5.1薪酬体系调整思路

薪酬管理体系调整是一个系统的项目,需要企业从组织、定岗定编、职位评估等多方位配合完成,从而为薪酬提供信息支持。

5.1.1科学进行职位评估

职位评估是薪酬体系设计的起点,是进行薪酬与绩效管理的前期工作,职位评估从工作从学历、能力、素质等多个维度评估职位价值,评估过程只对职位不对人,评估进行制定薪酬等级,确定薪酬水平。职位评估目的是决定出每一职位相对于其它职位对企业的相对价值大小,为定薪标准做科学的依据。

[5.1.2[薪酬调查分析]()

定期进行薪酬调查,主要从本行业、本区、企业的竞争对手调查,根据企业战略选择低、中、高三个档次的薪酬线,这样既能保证企业产品的市场竞争力,又能吸引、保留企业人才。

5.1.3薪酬结构设计

薪酬结构完善科目,如设置绩效奖金科目起到业务牵引作用,设置岗位工资根据职位等级定额,设置年资津贴留住新员工,设置节日津贴体现公司重视员工等。

公司管理层,二三线管理员工,研发型员工使用定期制薪酬设计,推行绩效考核的员工使用考核制薪酬设计,销售型及生产型管理岗使用提成型薪酬设计,生产线员工使用工时制或计件制薪酬设计,另外部分岗也可以使用年薪制、产值制、合伙制、增值制、分享制等。

5.1.4]管理薪酬体系

薪酬体系建立完成,每半年或一年要综合考虑内外部环境的影响,对薪酬体系进行监督、评价、修正和控制,从而使它能良性运行。依据薪酬体系的优势吸引人才,有人才能形成优秀团队,持续良性循环打造好的企业文化,才能支持企业更好的发展。

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